Ретрит наставников. Лекция 2

0:00Вршабхану-сута-кришна-праяна-бхуми, Шримати Бхактисиддханта Сарасвати

Повторение понятия садханы и перепрограммирования

0:06Тхакура прабхари, нила- кунджа-пати-пуджана, маха-прем-нама-прачарине шри кришна-чаитьяда, | Небольшое повторение, что такое садхана в соответствии с нашим описанием. Сознательное перепрограммирование себя.

1:06Почему нужно перепрограммировать себя? Почему наша программа неправильная? Да, потому что у нас действуют неправильные программы. Но мы хотим достичь другой цели.

1:18Можем мы достичь нашей цели с теми программами, которые у нас есть? Нет, не можем. Правильно? Кто это сказал? Кришна что сказал? Что сражаться я не буду, дорогой? Мы так не договаривались. Сражаться придется тебе.

1:49Я буду рядом, я буду подсказывать. Сражаться будешь ты. По милости Кришны не работает. Милость Кришны без, милости Кришны мы никуда, но мы должны проявлять сами инициативу.

2:05Так, какие четыре категории анартх Бхактивинода Тхакур выделяет? Кто первый скажет? Все четыре. Кто первый скажет? Тот приз получит. Аня, встаньте, первая рука. Так, как они называются, еще точнее.

2:28Бхакти-лата-биджа, садхана-бхакти... Апарадхи, бхакти-дай-думба. Какие есть четыре вида слабости сердца? Кто может, кто все четыре назовет? Не заглядывай никуда. Никто? Матсарья. Что такое матсарья? Зависть к другим.

2:56Что такое кутинати? Хитрость. Хитрость.

Общение с подопечными как духовная практика

3:09Самое может быть точное слово русское.

3:12Но много всего двуличие, желание выискивать недостатки. Окей. Хорошо, мы пойдем дальше. И, собственно, смысл этого в том, каким образом мы общаясь с другими людьми, особенно с подопечными, можем сами избавиться от этих анарт.

3:33В конечном счете, наши садханы, как лидеров, людей, ведущих за собой других, это общаться с ними. И в этом общении нужно понимать, как мы должны общаться, чтобы стать лучше.

3:48Потому что мы кто-то сказал, что у кого-то желаний больше стало в сознании Кришны. Такое может быть. Но это что значит? Это значит, может быть. Это может быть, к сожалению.

4:02Если человек неправильно практикует, то тогда желаний может стать больше. Хотя сложно в это поверить, но тем не менее.

4:11Если такой вариант, что человек был полный там агуны, был разочарован и теперь он повел желание жить. Это же классно, что ли? Это нормально. Это нормально.

4:22Желание жить — это нормально, если еще где-то добавить три буквы с, л и у, тогда совсем будет хорошо. Хорошо. Кто из вас лидером является? Поднимите руки. Англерамунис. Один англерамунис. Нет, Говардхана. Две руки поднялись.

5:10Кто не является лидером, поднимите руки. Большое заблуждение. Лидерами являются все. Лидер это человек, который хочет, чтобы за ним кто-то следовал.

5:30Есть тут хотя бы один человек, который не хочет, чтобы за ним кто-то следовал. Поднимите руку. Есть очень важное, если сейчас не хотите, появятся дети, захотите. Рано или поздно вы займете это положение.

5:54Есть очень важное для нас определение лидерства. Лидерство это любая попытка повлиять на другого человека. Правильно, лидер значит: иди за мной. Иди за мной, значит, я хочу, чтобы повлиять на тебя.

6:12Так или иначе, любая попытка повлиять на другого человека означает лидерство. И каждый из нас является в разных ситуациях, для разных категорий людей - лидером. Не лидеров практически нет.

Различие воодушевляющего и разочаровывающего лидерства

6:29Кто-то может быть лидером для миллионов людей, кто-то может быть лидером для нескольких людей, но то, что мы все лидеры, это несомненный факт, и при этом есть две категории лидеров — правильные и неправильные.

6:53Лидеры, которые... Хорошие лидеры. Чем отличаются хорошие лидеры от плохих лидеров? Хорошие люди стали. Да. А плохие? Плохие что делают? Пытаются так или иначе заставить идти.

7:10Хороший лидер - это лидер, который способен воодушевить людей идти, пробудить в них энтузиазм. Согласны с этим? Плохой лидер - это лидер, который, результат деятельности которого прямо противоположный.

7:27Человек разочаровывается. Видели вы хороших лидеров? Да. Видели вы плохих лидеров? В зеркало. Были у вас иногда какой-то опыт того, что лидер вас разочаровывал. Было? Было такое? Было?

7:51Было такое, что вы разочаровывали людей, которые должны за вас, за вами идти. Когда вместо того, чтобы пробуждать в них дух какого-то добровольного служения, желания идти, мы расхолаживаем их, выключаем, у них опускаются руки.

8:08Скажем, такое было? Поднимите, пожалуйста, друзья. Смысл того, о чем мы будем говорить, сводится к тому, чтобы к минимуму свести такие ситуации, чтобы научиться действовать правильно, как лидеру.

8:24И это очень могущественная садана, которая поможет нам очень сильно улучшиться. Потому что, взаимодействуя близко с другими людьми, мы видим себя в их зеркале, мы можем яснее понять наши ошибки, наши проблемы.

8:39Я хотел рассказать маленькую историю, очень одна из моих любимых историй про Шрилу Прабхупаду. Он шел в Маяпуре, съехались лидеры. Он вышел на утреннюю прогулку, он шел по направлению к Ганге.

8:55Он шел впереди, с гордо поднятой головой, с тросточкой своей. И за ним шла свита. Санньяси, с дандами, GBC, лидеры разных зон.

9:07Они все наперебой хотели что-то на ухо Прабхупаде сказать. В английском есть такое выражение: вроде поиметь, завладеть его ухом.

9:26Они бежали за ним толпой, один говорил: о, этот залез в мою зону, он распространяет книги, он собирает деньги в моей зоне. Это такой, этот такой, этот плохой, этот еще что-то.

9:36Они жаловались друг на друга, шли и жаловались друг на друга. Шрила Прабхупада шел, не проронив ни слова.

9:44За ним бежала эта толпа, которая, в общем-то, людей, соперничающих так или иначе, друг с другом, жалующихся друг на друга.

9:54В свое время Шрила Прабхупада в другой ситуации сказал, что я дал им немного власти, я дал, обращаясь к своим лидерам: я дал вам немного власти, и все перессорились друг с другом из-за этого.

10:06В этот момент, когда Шрила Прабхупада шел, он вдруг остановился неожиданно. Он развернулся по направлению к ним и сделал резкий оборот тростью. Все сжались, думали, сейчас бить начнут. Сказал всего одну фразу.

10:25Я пришел, чтобы воодушевить. Вы пришли только для того, чтобы разочаровать. Повисло гробовое молчание.

10:35Шрила Прабхупада посмотрел на всех и еще раз повторил: Я пришел только для того, чтобы воодушевить. Вы только и делаете, что разочаровываете. Шрила Прабхупада опять развернулся и пошел дальше.

10:48Эти слова произвели необычайное впечатление. Все стали просить друг у друга прощения. Ванчха-кальпатарубхьяш чха крипасиндхубхья эва ча патитанам паванебхья вашнавебхья намо намаха, примите мои поклоны, прабху.

11:02И человек, который это рассказывает, это ученик Шрилы Прабхупады, Даянанда прабху. Он говорит, что я очень хорошо запомнил этот случай.

11:10Я подумал: что если хотя бы одну эту вещь запомню из наставления Шрилы Прабхупады, то моя жизнь сложится по-другому. Если я в любом взаимодействии с другими людьми буду пытаться их

11:27воодушевить, и никогда не буду их разочаровывать, моя жизнь будет другой.

11:34Согласны с этим утверждением: если мы научимся этому искусству действительно воодушевлять людей, будет ваша жизнь более счастливой, более наполненной, более яркой будет, если мы отучимся разочаровывать других людей, полезно это будет для нас?

11:57Очень полезно.

Причины разочарования подопечных в лидерах

11:59Давайте пойдем дальше и попытаемся понять, каким образом происходит этот механизм разочарования и наоборот воодушевления? Это очень важно. Сейчас до обеда у нас будет очень важное занятие, где мы ясно поймем это.

12:18Я сначала хотел рассказать свою маленькую историю. Когда мне было 7 лет, я пошел в школу, и у меня была замечательная учительница.

12:32Ее звали Мария Ивановна — как себя вспомнить? Почему-то всех учительниц зовут Мария Ивановна. В первом классе она была добрая, она была толстая.

12:55В одной школе учился я, ее любил. И однажды я заглянул в учительскую, где они были, и увидел свою учительницу и страшно разочаровался. Как по-вашему? Что я увидел? Она курила. Совершенно верно. Она курила.

13:26Это было для меня шоком. Я подумал, как же так, не может это быть. Вот, это моя небольшая история того маленького наивного мальчика. Потом я сталкивался с гораздо более сильными разочарованиями в своей жизни.

13:47Но эта история тем не менее тоже важна. Я до сих пор ее помню, прошло уже 50 лет с тех пор. Мы ожидаем от лидера чего? Идеал. Правильно? Вольно или невольно?

14:08Осознаем мы это или не осознаем, отдаем мы себе отчет в том или не отдаем, мы ожидаем в лидере увидеть идеал. Иначе говоря, отражение кого мы хотим увидеть? Кришна? Бога. Лидер - это всегда кто? Представитель Кришны.

14:27Правильно? Согласны? Родители для детей кто? Бог. Муж для жены должен быть кем? Жена для мужа должна быть... погибель? Не богом — богиней. У Фатиты Павловны есть такая книжка: «Моя жена — богиня».

14:58То есть мы ожидаем в конечном счете некого идеала, и когда мы сталкиваемся с какими-то слабостями, с какими-то недостатками, мы естественным образом разочаровываемся. У нас есть время, да, Вистер Пробу?

15:20Сколько у нас времени есть? Ну ладно, мы потом посмотрим. Я это самое не буду. Я хотел в этот момент сделать небольшую дискуссию групповую, чтобы каждый рассказал о каких-то своих случаях разочарований.

Формальная и неформальная власть

15:36Но пропустим этот момент, зафиксируем вот эту вещь. На самом деле любой лидер... Иначе говоря, настоящий инструмент влияния лидера на других людей - какой? Пример. Пример. Пример. Правильно?

15:57Это правильный инструмент влияния лидера на других людей, но на самом деле есть другие способы влияния, и они не обязательно плохие. Давайте сейчас абстрагируемся от этого. Запишите эту важную вещь.

16:13На самом деле у лидера есть три настоящих реальных инструмента влияния на людей. Три. И только три.

16:25Буквально 30 секунд подумайте и запишите, как вы думаете, что это за три примера. Мы потом дадим приз тому, кто все правильно скажет. Три инструмента. Три инструмента. Три инструмента влияния на других людей.

16:45Правильное влияние. Пишите, что хотите сейчас. Мы потом посмотрим. И мы сейчас не будем говорить об этом, мы пойдем дальше. Мы попозже поговорим об этих трех инструментах. Ну, вы подумали, да? Записали какие-то инструменты.

17:07Теперь в целом, власть или способность влиять на других людей делится грубо на две категории. Одна называется власть.

17:22Какие две категории власти у нас есть, в принципе? Политическая, официально и неофициально, формально. Ага, более-менее правильно, формально, неформально.

17:37Чем она отличается друг от друга? Формальная от неформальной. Формально она формальна, да, это? Власть положение, правильно? Положение само по себе дает нам власть. Да.

17:52Положение мужа, положение учителя, положение гуру, положение лидера, бхакти-врикши, положение, любое положение в этом мире, оно к нему прилагается определенная власть, правильно? Это формальная власть.

18:11Некие полномочия, которые их может быть больше, их может быть меньше, положение президента. Там, но любое положение имеет власть. Это формальная власть, совершенно верно. Что такое неформальная власть? Авторитет.

18:28Авторитет. Совершенно верно, неформальная власть — это власть качеств, власть уважения или власть, Как это сказать? Власть авторитета, скажем так. Авторитет.

18:53Но авторитет, опять же, авторитет может быть, давайте уважение, власть уважения. Напишем: на английском это называется positional power и personal — влияние личности. Да.

19:10Но на русском это не совсем так, поэтому мы запишем: власть и/или влияние и уважение.

19:19Когда человек пользуется формальной и неформальной властью, совершенно верно, правильно сказать, Когда человек пользуется формальной властью,

19:34Может быть, кто-то мне поможет писать здесь, потому что, чтобы я не отворачивался все время от вас и не показывал свою спину. Кто-то может?

19:46Когда человек взаимодействует с людьми с помощью формальной власти, каков характер этого взаимодействия? Официально сухой, да. Еще что? Что еще можно сказать?

19:57Что он делает? Приказывает, до административного приказа, администрирования. Все, что он делает, да, то есть, каким образом, вот представьте себе, вы формально общаетесь с кем-то, вы что будете делать?

20:14Вы будете говорить: сделай так-то, да, надо так, к такому-то сроку, да, отчитайся так-то, требует отчета. Что еще, каким образом? Это формальное взаимодействие в основном с властью положение протекает,

20:34Контролировать, да, контролировать, да, обязательно. Цель? Безусловно. Цель обязательно. Обязательно нужно поставить цель перед этим человеком. Хорошо. Из чего состоит неформальное взаимоотношение обычно?

20:49Не контакт с человеком. Контакт. Какой контакт? Что это значит? То есть как это протекает обычно? Доверие? Там есть да.

21:01Это важное слово — беседа, совершенно верно. Это беседа, общение, коммуникация, что еще? Понять ситуацию.

21:08Да, слушание, когда человек пытается понять ситуацию, правильно? Заботу. Да, забота, безусловно, уважение. То есть а? Ну да, да, да. Поддержка человека, правильно?

21:30Когда мы пытаемся поддержать человека, забота — это то, что сказали, совершенно верно. Хорошо.

21:38Это две категории власти можно пока сесть, пока нам не нужно будет, и мы уже говорили, собственно, что у нас есть разные положения, которыми мы можем пользоваться. И я сейчас не хочу сказать, что одна хуже другой.

21:59В разных ситуациях и та, и другие важны, правильно? В каких-то ситуациях можем мы полностью исключить эту? Нет, не можем. Иногда нужно четко сказать, иногда нужно.

22:10Но в конечном счете в нашем общении с подопечными какая всё-таки важнее власть? Да, вторая, неформальная: когда есть доверие, есть слушание. Когда мы пытаемся дать человеку какую-то обратную связь, это очень важный инструмент.

22:27Когда даем какую-то поддержку человеку, таким образом мы распространяем Свое влияние. Я хотел прочитать цитату, одну очень важную. Цитата Махатмы Ганди. Интересно говорит. Мы чуть-чуть попозже его поправим.

22:49Но тем не менее он правду говорит. Он говорит: власть разделяется на две категории: одну человек обретает. Внушив другому страх наказания, а другую он обретает поступками любви. И дальше он говорит очень важную вещь.

23:13Власть, основанная на любви, в тысячу раз более эффективна и более постоянно, чем власть, которую человек извлекает из страха наказания. Согласны с этим?

Четыре мотива деятельности по Бхактивиноде Тхакуру

23:26Согласны. Так, теперь мы разделим эти два вида власти на четыре вида власти. Да, можно. Ну, хорошо, это сочетается с духовной и административной линией руководства?

23:42Отчасти, только отчасти, потому что хорошее административное руководство всегда будет неформальную власть испытывать, если оно только формальными инструментами действует, оно не будет.

23:53И наоборот, духовное взаимодействие может подразумевать определенные формальные рычаги тоже. То есть это только отчасти пересекается друг с другом. Бхактивинода Тхакур.

24:09Мы сейчас напишем две категории в каждой из этих вещей. Мне нужен следующий слайд. Нет, пока не нужно. Хорошо. Хорошо.

24:27Бхактивинода Тхакур говорит о четырех импульсах, которыми мы можем пользоваться. Так говорит о четырех импульсах, которыми мы можем пользоваться. Четыре импульса, которые есть у человека, четыре побуждения к деятельности.

24:37Какие четыре побуждения? Кто знает в Шикшамрете? Кто знает? Никто не знает. Страх. Страх. Первая. Выгода. Страх. Бхайа. И вторая выгода. Спасибо, Арджуна.

24:55Опять же, условно говоря, власть положения обычно основана на страхе или на выгоде? Выгода, 𝐹āṣā.

25:07Извиняюсь, это сейчас импульсы, то, что Бхактивинода говорит, но оно в принципе очень четко переходит, перекладывается на власть. Какая еще? Следующее? Уважение. Ага, да, власть, уважение.

25:27Уважение или чувство долга он говорит. Картавья-буддхи. Картавья значит долг, чувство долга или это импульс. Чувство долга является импульсом каким-то деятельности, да?

25:40Я чувствую, что я обязан, у меня есть какое-то побуждение. И второе, что? Любовь. Прийти. Арага он говорит. Сейчас прочитаю цитату Бхактивиноды Тхакура из «Шикшамриты». Шиксамриты.

25:57Он говорит, что в принципе все эти четыре импульса можно задействовать служению Кришне. Достигал кто-то совершенства благодаря страху? Кто? Камса. Совершенно верно. Он сосредотачивался благодаря страху.

26:16Достигал кто-то совершенствовал благодаря выгоде. Кто? Друга. Совершенно верно. Чувство долга мы не будем говорить.

26:25Но Бхактивинода Тхакур очень важные ещё вещи говорит. Он говорит, что в принципе от этих вещей надо по возможности избавляться. И он говорит, когда разум предан становится чистым, он оставляет страх и желание.

26:44Долг или благодарность становится его единственным мотивом. Для нас это вещь очень важная. Любовь актуальна для нас или нет? Это некий идеал, который очень трудно достижим в этом мире, но чувство долга или благодарности.

27:08Чувство долга или благодарности — это очень важная вещь, и он говорит: из благодарности или из чувства долга появляются две вещи, какие две вещи появляются из благодарности или чувства долга? Вдохновение. Любовь.

27:24Любовь появляется - это одна вещь. Желание следовать правилам и нежелание нарушать какие-то вещи. Дисциплина появляется из этого. Очень важная вещь. Запишите, пожалуйста, что чувство долга порождает дисциплину.

27:43Согласны с этим? Да. Чувство долга. Да. Чувство блага. Причем долг, благодарность, да. Благодарность даже лучше. Чувство благодарности, правильно? Человек сам на себя. Я хотел рассказать одну историю, которая мне очень нравится.

27:59У тебя есть друг во Вриндаване, Лиладар Гупта, он из традиционной семьи. И у него очень суровый традиционный отец. Я его знаю, народ им. Суровый такой дядька. И он его воспитывал в железных, в ежовых рукавицах.

28:14Он ему ничего не разрешал. Но при этом он давал ему такую поддержку и столько всего.

28:20И он говорит: когда я поехал учиться аюрведе в Джайпур, первым делом я подумал: наконец я схожу в кино. Он никогда, ни разу в жизни не ходил в кино, подумал: сейчас все, отца нет, я пошел в кино, я сел в зал. Я предвкушал, что я сейчас буду наслаждаться, погас свет, на экран... Экран высветился, и вдруг я увидел прямо у себя перед глазами большое, укоризненно глядящее на меня лицо моего отца.

29:02И оно заслоняло весь экран. Я не видел ничего другого. Я посмотрел, посмотрел, через 15 минут я ушел и больше не пытался ходить в кино. Эта история очень важная. Он не смог нарушить ничего даже вдали от отца. Почему?

29:23Чувства долга. Из чувства долга, из уважения к отцу. Он понимал, что отцу это не понравится. И это помешало ему что-то нарушить.

29:34Поэтому Бхактивинода Тхакур говорит: на самом деле, реально настоящее чувство долга порождает внутреннюю дисциплину.

Четыре вида власти и соответствие гунам

29:41Согласны с этим? И сейчас мы с вами разберем одну очень важную вещь. Две вещи она порождает. Дисциплину. Дисциплина из двух вещей состоит. Правила, которым я следую, ограничения. То, чего я делаю, то, чего я не делаю.

30:08Бхактивинода Тхакур говорит: уважение к правилам — видхи — и нежелание нарушать правила — нишедха. Две этих вещи говорится. Вот. И сейчас у нас очень важное будет обсуждение.

30:23У нас, по сути дела, мы сейчас можно показать этот слайд, только поочередно нажимать. Смотрите, у нас есть 4 вида власти. Власть страха. Эта власть страха порождает в обществе этику повиновения, подчинения, правильно?

30:49Какие у нас есть примеры власти страха? Кто знает? Когда властвовала Хираньякашипу? Хираньякашипу, Сталин так или иначе.

31:01Когда есть некое жесткое давление, власть страха, в армии, да, в армии все держится на страхе совершенно верно. Палочная дисциплина. Много примеров можно привести.

31:15Гитлер. Хотя Гитлер не только, Гитлер очень сильно подкупал людей тоже. Следующее — власть вознаграждения. Какую этику она порождает? Да, она порождает соперничество. Мы об этом поговорим.

31:32Сейчас просто отметьте себе это, что это этика соперничества. А дальше третье - власть и уважение. Она порождает этику сотрудничества, определенную атмосферу на настроении сотрудничества.

31:47И наконец, третья, власть любви, — какая этика? Да. Этика самопожертвования. Согласны, да? Власть любви, когда человек подчиняется любви, он готов жертвовать.

32:02Когда человек уважает, ему хочется сотрудничать и так далее, вот. Сейчас у нас будет упражнение. Это упражнение. Нам нужно будет разделиться на... И мы в сущности, любовь не будем рассматривать.

32:21Мы рассматриваем только три первых типа. Любовь - это высокий идеал и это вещь, которая почти не встречается в этом мире, в чистом виде в чистом виде практически не встречаются в этом мире.

32:42Но эти три других вещи, они очень реальны. И каким они гунам соответствуют? Правильно, да? Да, то есть власть страха соответствует какой гуне? Власть вознаграждения — какой гуне? Страсти, да. Власть уважения — какой гуне?

33:02Да, гуне благости. Власть любви — какой гуне? Шуддха-сатва? Шуддха-сатва, ниргуна. Совершенно верно. А это как-то сопоставимо с варнашрамой? Даже такое ощущение, что то есть соответствует сословиям.

33:20Отчасти, отчасти оно соответствует, безусловно, оно соответствует сословиям. Можно видеть это.

33:27То есть, шудры — им нужна палка, сила, Шрила Прабхупада говорил. Тамас, если человек в тамосе, потому что оно соответствует гунам, правильно?

33:35Вайшьи в основном задействуют стимул вознаграждения, кшатрии — они именно это уважение должны вызывать и вызывать, соответственно. А у Браманов у них тоже уважение. Да, любовь, только уважение.

33:52Но еще раз, скажем так: уважение, любовь в чистом виде не встречается, уважение может гравитировать либо туда, либо туда, либо куда-то. Ну, сейчас не будем долго об этом говорить, нас не это волнует.

34:11Мы сейчас убери, пожалуйста, день читания, четвертую вещь. Мы оставим эти три вещи, и мы разделимся - грубо говоря, я не знаю, на сколько, на 130 человек.

34:22Если 130 человек, нам нужно где-то примерно у нас только 3 доски все остальные будут пользоваться бумагой. Что нам нужно сделать?

34:33Нам нужно разбиться примерно на группу человек по 10, не больше, потому что иначе обсуждения не будет. Чисто приблизительно. Матаджи, с матаджи, прабху, с прабху.

34:53Только нам нужно будет: возьмите лист бумаги и разделите его таким образом. Те, у кого те группы, которые будут пользоваться доской, могут разделить доску следующим образом. Что нам нужно будет сделать?

35:11Каждая из групп возьмет один из этих типов. Причем, ну, не берите все только третий тип, или просто разделитесь сами, определите его достаточно. Поработайте над одним из этих типов, каким-то, например, страх.

35:29И что нужно сделать? Нам нужно написать в этом столбце последствия для лидера, который прибегает к страху. Что он будет испытывать? Он устанавливает свое какое-то влияние с помощью разных элементов страха.

35:51В чем я хотел спросить, а мы пользуемся в своей жизни страхом как стимулом? Пользуемся. Страх, наказание. Правильно? И последствия для его подопечных.

36:07Как они будут себя чувствовать, что они будут делать? Какие у них будут отношения? То есть, поговорите об этом. А в этой графе запишите долгосрочные результаты, к чему это в конце концов приведет. Понятно, да? Задание?

36:27Минут 10, просто вместе. Кто какую берет? Мне нужно 13 лидеров, которые будут вести ваши группы. Кто? Поднимите руки. 13 лидеров. Кто первый? Ангира Муни, Гурунитай. Давайте, идите сюда, выходите сюда. Выходите сюда.

36:52Выходите сюда. Мы сейчас разберемся. Кто еще? Давайте, давайте, давайте, не стесняйтесь. Теперь рассчитайтесь на 1, 2, 3. Все, да? Все рассчитались. Один — это страх, два — это вознаграждение, три — это уважение. Хорошо?

37:09Теперь собирайтесь в свои группы и с группами просто обсуждайте, к чему это приводит, какие-то примеры. И главное, задача лидера в том, чтобы всех включить, чтобы все говорили, к чему это приводит. Подумайте над этим.

37:24Пожалуйста, поворачивайтесь ко мне, завершайте свою работу.

Последствия применения власти страха

37:30Мы сейчас попросим три первых группы. Начиная с Кришнадаса Кавираджа. Рассказать о результатах работы всем. А все остальные, которые занимались тем же самым, дополнят, если у них есть что-то.

37:47Итак, сначала Кришнадас Кавирадж, который будет рассказывать про первую вещь.

37:54Расскажите, пожалуйста, все слушайте, особенно внимательно слушайте тех, кто занимался тем же самым, чтобы если что-то существенное было упущено, вы могли дополнить. Когда мы рассматривали... Когда?

38:10Во-первых, о чем говорить? О страхе, да?

38:13Да, когда мы рассматривали взаимоотношения подопечных лидеров и подопечных в ракурсе страха, когда лидер действует мотивируя страхом своих подопечных, то в результате, что возникает, какое чувство возникает у самого

38:36лидера: это гордость, во-первых, возникает чувство одиночества как следствие такое, то есть он изолирует сам себя такой мотивации.

38:50Естественно, у него недоверие к ним, к ним возникает, потому что он так действует, он чувствует неуважительное к ним отношение. И в принципе сам страх тоже испытывает, потому что одиночество, и то есть взаимоотношений

39:03нету, и никого негде искать. Друзей нет, не на кого положиться. То есть в любой момент это неудовлетворенность. Одним словом, как бы такая возникает постепенно глубокая неудовлетворенность. А что возникает у подопечного, который таким образом испытывает давление от своего лидера, у него возникает желание лицемерить, как бы, да, то есть, не хочет портить взаимоотношения, при этом он как бы здесь улыбается, но там друзьями со своей безответственностью, возникает у такого человека, ну да, конечно, страшно, платить не будет, как бы, да, мы будем делать, а

39:56вот еще что, безынициативность. Такой человек: начальник сказал, поэтому будем делать, да. А если что-то не получится, то он тоже виноват, он не будет виноват. От забора до обеда. Работаем от забора до обеда. Неуважение.

40:16В общем, как бы, да, и с одной стороны, с другой стороны, взаимное неуважение возникает. А каковы последствия такого?

40:25То есть подразумевается, что они сотрудничают для достижения какого-то результата, что-то они хотят сделать. И что в результате этого возникает, нестабильность кадров.

40:37Ну, как бы текучка, да, то есть постоянно новые люди какие-то из страха. Кто-то предложил больше, да, и никакой верности нету, человек бросает этого лидера. Другому работает, да, текучка, да, вот так. Это первое.

40:59У лидера постоянная нужда, то есть у него не хватает людей, постоянно увольняется, уходит куда-то, к тому пошел к сведению, ему надо искать эти кадры, у него постоянно проблема, новых кадров.

41:15предательство может возникать. То есть если что-то сделано не так, то в общем-то подопечнее не поддерживают своего лидера и наоборот, его завалят. Сдадут его просто вместе с надо совсем делами его. Есть немножко?

41:37Все, все, совершенно верно. Спасибо большое. Вот кстати, мы еще посмотрели, что в результате успешности какой-то могут начать возникать взаимоотношения.

41:54То есть в результате какой-то успешности и взаимодействия отношения могут возникать. Это, вообще-то, не то, что, в общем-то, я думаю, тот, кто делал это, ожидал

42:05такой ответ, да? Ну мне кажется, может, это будет не так, может все можно даже в таких ситуациях, то есть может при удаче как... Давайте поблагодарим. Кто занимался этим же, кто-то может добавить к тому, что было сказано?

42:26Хочет кто-то что-то добавить? Да, да.

42:30Спасибо, очень точно относительно текучки, относительно ощущения страха, неуверенности, недоверия, мстительность у этих людей под ним возникает некое чувство мести, и то, что очень быстро рвутся, при первой же возможности отношения рвутся, совершенно верно.

42:52Спасибо, что мы вам сильно дополним свою версию. Кришнаистский раж прав, еще возможно добавим, что неспособность к самостоятельности появляется у подопечных и выражается не так, что как бы все ждут начальников. Всего.

43:09Да, да. Ничего не делается без него, все завязано. Ничего не делают.

43:17Разрушение надежд может наступать в итоге. Это я долгосрочный результат. Разочарование, максимум. Это также к минусам. И персонализм. То есть поскольку есть заинтересованность во внешней какой-то вещи, нет заинтересованности такой необходимой.

43:34Вы сказали, что переезд должен быть в сторону внутренней заинтересованности в личности. Соответственно, персонализм — разрушение личности. То есть никто не приемлет. Такие плюсы могут быть.

43:46Дисциплина, да, организованность, но она может переходить в заорганизованность. Когда все слишком организовано, все становится очень сухо, непонятно и очень болезненно, автоматично.

44:01Также может быть полезен такой тип управления на начальных этапах в качестве ограничения греховной деятельности, то есть такое устрашение. Совершенно верно.

44:11Потому что оно предназначено для людей, в каком бы ни находящихся... И для них иногда нужно это. Да, картина страшного.

44:24Вот, также к чему это может приводить, это к бунтам, то есть не всегда сможет этот человек удерживать власть, и он будет испытывать страх больше, и чем старее он, тем будут больше таких подопечных проявляться, которые захотят скинуть, свергнуть и расправиться, совершенно верно.

44:44Ощущение использования возрастает у людей, и они здесь: «Мною попользовались», совершенно верно. И философия дефицита будет развиваться у лидера, потому что все время будет чего-то не хватать, как бы организация

45:01растет, а кадры куда-то все время деваются. В итоге перегруз и невозможность управления. Спасибо огромное. Давайте поблагодарим. Тут еще одно очень точное замечание, очень точный признак. Туда нужно, туда вот передать.

45:20То, что лидер в таких ситуациях обычно перегружен. Он полностью перегружен. У него давление очень большое. Именно потому что все на него сводится, сходится на нем, он замкнул все на себя.

45:37Чувство лидера у нас тоже страх. Вот, значит, жесткая жестокость со стороны лидера. Самоуверенность, гнев возникает. Чувствует тревоги за положение, тревожность по давлению он чувствует. Ну, или подопечный тоже чувствует.

46:02Ненависть, зависть. Это то, что мы говорим. Хорошо. Если что-то сказано, то просто добавьте то, что не было сказано. Скрытность. Скрытность.

46:20В результате потом апатия. Раздробленность в коллективе, зависимость, культичность, насилие, либо покушение на лидера. Ну, в общем, разрушение отношений. Ну да, разрушение отношений. Спасибо большое, спасибо.

46:48Кто-то добавьте. Ну только добавляйте то, чего не было. Передайте, пожалуйста. Я вот продолжение.

46:59Мы еще хотели добавить, что эмоциональные последствия для лидера - это чувство вины, и также чувство превосходства, контроля над ситуацией, даже наслаждение таким положением, своей силой.

47:12Среди эмоциональных последствий для подопечного — это, собственно, постоянный страх наказания, и среди долгосрочных результатов — раскаяние, также болезни и психические болезни. И в общем потеря смысла и цели.

47:32Очень хорошо. Спасибо большое. Достаточно. Давайте поблагодарим всех, кто в этой части. Это власть вознаграждения. Еще одну вещь хотел добавить: я говорил насчет этики, этика повиновения.

47:49Это действительно люди выключены, они работают от сих до сих, качество очень низкое, они не вкладывают душу в это.

47:58Еще один очень характерный элемент: что было в Советском Союзе, когда Сталин правил, что люди делали друг на друга доносили. Люди стучат друг на друга.

48:10Это очень характерный элемент такой этики, когда люди жалуются друг на друга, интриги какие-то и так далее.

Особенности и риски власти вознаграждения

48:20Вторая группа. Ананга Манджари пробовала. Давайте я буду комментировать. Далее власть, основанную на вознаграждении. Значит, краткосрочные последствия для лидера, для подопечных.

48:42Краткосрочным может быть удовлетворение лидера, потому что цели достигаются, здесь достигается быстро результат, и он может чувствовать, что все идет хорошо. Но что при этом еще будет происходить в такой ситуации?

49:02У подопечных будет тенденция сообщать только хорошие новости. То есть все новости будут хорошие. Но через какое-то время он выяснит, что плохие новости тоже есть, только их не сообщают. Что еще будет происходить?

49:26У подопечных поначалу будет тенденция к идеализации лидера. То есть крутой лидер, хороший прямо, тебе вот все, получается, в начале будет идеализация.

49:37Но у лидера будет ощущение дефицита пряников. То есть, поскольку все время нужны пряники, то он будет находиться в ситуации постоянного поиска пряников.

49:47Это может касаться как экономических стимулов, так и должностей, и постов, прославлений.

49:56То есть ему он будет чувствовать, что ему не хватает ресурса, чтобы поддерживать вдохновение, и сотрудничество в целом будет слабое между последователями, оно может быть поначалу, но оно неглубокое.

50:13Каждый в общем ожидает результат для себя. А вот что с долгосрочными результатами? Это очень будет поучительно. То есть в конце концов лидер может увидеть, что его долгосрочные цели не достигаются.

50:28То есть на первом этапе что-то получилось сделать, но какие-то цели более большие, более долгосрочные просто не достигаются. И это будет следствием того, что подопечные развращаются.

50:45То есть их побуждение действовать, оно будет становиться все более слабым.

50:50У них не будет этого внутреннего глубокого стремления действовать, и поскольку пряники так или иначе будут заканчиваться, то и желание действовать — оно будет уменьшаться, или будут требования повышаться: пряников нужно будет всё больше, почести всё больше, и опять же ресурсы где-то просто закончатся с этим.

51:14Отношения разрушаются, сотрудничество разрушается в такой ситуации, то есть в конце концов дух конкуренции возобладает в условиях нехватки пряников, борьба за пряники, она будет идти между подопечными.

51:33И может произойти как естественное следствие идеализации лидера: разочарование, разочарование в лидере и общее разочарование в том, что вы делали, и в тех целях, которые мы ставили.

51:51Вот, похоже, это основная штука на эту тему. Спасибо. Давайте. Кто-то может дополнить из тех групп, которые занимались этим же? Скажите, а не добили, помню. Да, матаджи, шур. По сравнению с предыдущим, а сразу.

52:09Обернитесь ко всем. Это более устойчивая система, и может достигнуть более серьезных результатов в материальном плане.

52:21Можно достичь на самом деле очень... Иностранец вот и в плане последствий — гармония еще не поймем. Такие вот здоровые атмосферы в плане конкуренции интриг враждебности, собственно, приводит к неустойчивости организации в долгосрочной перспективе.

52:44Спасибо. Совершенно верно. Возникает эта этика соперничества. Еще одна очень важная динамика — люди стремятся к чему, стать, где они место хотят получить, ближе к лидеру. Правильно?

53:00Потому что он источник наград, да, пряников. На наш взгляд, еще такие важные моменты. Это как жесткость, допустим, мы не услышали.

53:11Видишь, поставил цель: ну, должен быть какой-то контроль до какого-то уровня у команды. Также — потеря чувствительности, то есть мы не начинаем обращать внимание на какие-то мелочевки, да, мы едем прям как клоны.

53:28И оттуда вытекает уже небрежение к неуспевающим. В любом обществе у нас есть даже, пусть это будут временно те, кто не выдерживают. То есть здесь нужен подход к людям.

53:40Ну вот, не услышали про привязанность к результатам, но вырабатывается очень... Развиваются очень сильно, совершенно верно. Спасибо большое.

53:48Так что по целям хотел сказать: у всех свои цели. Если у каждого свой настрой, каждый летит по головам, то здесь начинает проявляться какая-то...

54:01Да, у каждого свои — пока выгода есть, все хорошо. Мы вместе, когда разрушаются отношения — нарушаются. В случае страха, когда они нарушаются? При первой же возможности, правильно?

54:16Как только давление спадает, при первой же возможности. В этом случае когда? Когда заканчиваются награды? Когда так или иначе чего-то лидер лишается этого.

54:31И вот как бы досрочно — тут все перечислили, но мы еще добавим. А на самом деле отсутствие команды. Потому что соперничество, совершенно верно. Команды нет.

54:43Каждый сам за себя, каждый хочет выгоды. Совершенно верно. Спасибо большое. Я хотел показать следующий слайд. Пока не показывайте.

54:51Где в Шримад-Бхагаватам осуждают? Что он сказал? Он сказал, что это бизнес, когда мы занимаемся служением на биозаграждении. Да, он сказал еще точнее.

55:13По крайней мере, в переводе Шрилы Прабхупады он сказал еще точнее. Что он сказал? Кто помнит точно, что он сказал? Он сказал про торговлю.

55:22Но что еще он сказал? Он сказал, что плох тот хозяин, который пытается вознаграждать своего слугу. Почему? Потому что таким образом он покупает положение хозяина. Следующий слайд.

Взгляд Прахлады Махараджа на мотивацию служения

55:38Дайте, пожалуйста, это стих. Прахлада-мухара... ... ... ... Тот, кто ждет от своего господина каких-то материальных благ, вовсе не является подлинным слугой, чистым преданным.

56:00И тот, кто осыпает своего слугу милостями лишь ради того, чтобы сохранить блестящее его самолюбие, положение господина, не может считаться хорошим господином.

56:12Иначе говоря, Прахлада Махараджа говорит: «Хочу тебя вознаградить», а в ответ что получает? Прахлада Махараджа ругает. Плох тот господин, который это делает, почему? Потому что у него стимул неверный.

56:32Он пробуждает неверный стимул в ком? В подопечном, в слуге. И его стимул неверный.

56:39Он таким образом хочет купить положение господина. Да чувствуете, насколько это важно? Окей, хорошо, давайте третья группа. Кто у нас был, третья дополнение? У нас как бы еще такая идея появилась.

56:59В принципе, она перекликается с первым пунктом, что говорил Према-анджана прабху, о том, что вот этот мотив страха может перевести на какие-то более высокие уровни власти.

57:14Точно так же здесь мотив вознаграждения может тоже при благоприятном развитии вот этой вот ситуации и при необходимых качествах лидера он может перевести тоже на то, что в дальнейшем лидер будет уже как бы пользоваться успехом, вызывать уважение, то есть это как бы обратная сторона.

57:36То есть мы в основном говорили о негативном, но иначе говоря, страх — невежество может перейти в страсть, а страсть может перейти в благость. Такая динамика может быть.

57:48И еще тут такой момент, как бы, ну, наше такое наблюдение, что обычно сразу по благости тяжело начать, потому что обычно нету, ну как бы обычно люди они как-то мы не говорим сейчас о духовном, а если вообще в целом рассматривать ситуацию как лидеры возникают, то обычно отношений каких-то нету.

58:11А третья благость, она возможна тогда, когда есть личное знакомство, какое-то общение, отношение, то есть тогда может возникнуть чувство уважения.

58:21Но чаще всего обычно лидера его лично не знают и идут какими-то целями там, что типа я вам обещаю золотые горы, что-то люди начинают идти, потом узнают уже, и потом возможно развить. Спасибо. Давайте поблагодарим. Спасибо.

58:44Есть еще дополнение какое-то?

Практические инструменты наказания и стимулирования

58:48Если нет, прежде чем мы перейдем к третьей части, нужен один помощник, который будет писать здесь. Все вместе, это коллективный мозговой штурм.

58:59Скажите, пожалуйста, а какие инструменты наказаний у нас реально есть, да? У нас, в наших руках, какие у нас, чем мы можем наказать? На инициацию? Рекомендации на инициацию. Ну это, ну смотрите, это два раза в жизни.

59:18Ну, можно держать, конечно. Осуждение. Совершенно верно. Не торопитесь, да. Нужно, чтобы дали. Рекомендации на инициацию, осуждение. Поругать. Совершенно верно. Еще что. Какие есть еще? Изгнание. Изгнание. Изгнать из общества.

59:40Это резкий случай. Мы лишаемся подопечного таким образом. Но это возможно. Что еще? Какие есть еще? Оглазка какая-то. Да, придать оглазке что-то. Игнорирование. Ага, спасибо большое. Игнорирование. Правильно?

1:00:01Является игнорирование наказание. Что еще? Жесткий контроль. Жесткий контроль - это не совсем инструмент наказания, это скорее некий инструмент этой власти. А тут речь идет о том: мы наказываем человека.

1:00:16Жестким контролем, ну да, можно наказать жестким контролем тоже, но чем еще? Страх, проклятие. Страх проклятия. Прокляну. Ну да, но материальные лишения у нас ограничены в возможности.

1:00:42Можно, конечно: не дам прасада, не дадим завтрака. Эти стимулы иногда к ним прибегают. Без общения. Хорошо. Очень важно. Отвернуться и лишить общения, лишить своего общения — это отчасти игнорирование,

1:01:04да, но отдалиться от человека, правильно? Это же наказание. Еще какие есть? Еще какие-то служения? Тоже можно загрузить служением не самым лучшим. Не дать положение. А не дать положение это скорее.

1:01:24лучшие положения, ну, лишить положения, да, можно лишить положения. А есть еще один, да, да, Ксения, очень спасибо большое, спасибо большое навесить на человека чувство вины. Внушить человеку чувство вины.

1:01:43Люди очень часто пользуются этим. Они начинают говорить, или у мужа с женой часто это бывает, ты виноват, ты виноват. У человека появляется чувство вины, ему страшно, ему не хочется это делать. Или другой вариант этого.

1:02:04Ну, все кришнаиты такие. Понятно. Кришнаиты же они такие, да? Еще что? Разочарование выказать. Это очень важный частный случай. Наказать эмоциями. Можем мы наказать негативными эмоциями.

1:02:22Просто вот обида такая, я прям показываю, какой он. Правильно?

1:02:27Эмоции — это очень могущественно, и люди боятся: несколько раз они столкнутся с эмоциями такими негативными, они будут очень осторожно себя вести, правильно, да? Это же все наказание, правильно?

1:02:40Это инструменты, инструменты власти страха. Есть еще какие-то вещи? Ну да, но это крайний случай — физический. К ним кстати говоря, тоже прибегают. И даже в искусстве. Но, скажем так, более распространенные, да. Унижение.

1:03:06Унижение, да. Очень важный инструмент — сарказм, правильно? Сарказм, когда мы саркастически унижаем человека, унижаем при других или когда высмеиваем, да, совершенно верно.

1:03:21Достаточно этого просто я хотел показать, что это не нужно думать, что это нераспространенные элементы. А еще какая, ну, то, что мы пожалуемся духовному учителю, это же понятно, да?

1:03:35То, что можно пожаловаться духовному учителю, или каким-то старшим преданным, или там Анджею Муни Прабху, или то, что а то, что вы вообще Кришна прямо а то, что вы вообще Кришна прямо не получите, или в ад пойдете, или ничего, ничего хорошего у вас не будет.

1:03:59Ну, это разновидности проклятия. Просто хотел сказать: что не нужно думать, что власти и наказания нет инструментов в нашем обществе. Очень много инструментов, правильно? Пользуемся мы этими инструментами.

1:04:13Регуляция, да, инструмент. Окей. Хорошо, теперь вторая вещь: какие инструменты есть у власти, вознаграждения? А там нету, да, наверное, можно стирать.

1:04:25Тогда или кто-то сфотографирует это, чтобы мы полный результат этого сделали. Кто-то возьмите, потому что это очень хороший исчерпывающий список. А можно перевернуть доску. Сфотографируйте, да.

1:04:41Потом мне дадите, потому что это очень хороший исчерпывающий список. О, я еще вспомнил. Да. Исключить из группы в Фейсбуке. Или в скайпе. Исключить из группы в скайпе. Не, забанить. Забанить. Перестань общаться. Да, да, да.

1:05:07Это изгнание, да. Это разные варианты изгнания, лишения, общения за пределы. Давайте вторую. Там обратная сторона вообще. Помните, сколько инструментов у власти, уважения? Всего три. Мы будем об этом с вами говорить.

1:05:29Я хочу вернуть вас к тому, с чего мы начали. Но мы потом об этом поговорим. После того, как мы послушаем про уважение. Какие инструменты есть у человека, который хочет пользоваться властью — вознаграждения?

1:05:45Власть вознаграждения. Вычеты занимаются? Нет, нет, сейчас вознаграждение. Похвала. Совершенно верно. Похвала. Благословение. Нет, нет, наоборот. Мы хвалим человека, хвалим, и он делает.

1:06:08Люди ведутся на похвалу — кто-то ведется из вас на похвалу, прославление, благословение: да, если сделаешь это, мы тебя благословим, правильно, правильно? Еще что?

1:06:27Повышение в чине в каком-то, в какое-то положение. Совершенно верно. Что еще? Забота. Забота. Мы будем о тебе больше заботиться. То есть особое положение, особый статус, правильно?

1:06:41Забота значит, мы будем уделять, мы больше времени будем уделять. Я уделяю людям больше времени. Человек знает, я уделяю, ему будут уделять больше времени, и так далее.

1:06:51То есть он, как бы мы говорили, что там стимул очень важный — близость к лидеру, правильно? Как к источнику этих благ, потому что он в центре находится. Что еще? Особое служение какое-то. Да, какое-нибудь особое служение.

1:07:04Например, служение съездить в Дхаму в паломничество. Это же служение, правильно? То есть привилегии всевозможные, махапрасад там и так далее. Какое-то приятное снисхождение, какое-то заслужить.

1:07:27Гирлянда, объятия какие-то публичные, прославление, правильно? Внимание, да? Мы замечаем, правильно? Если... Спасибо, Прабу. Харибол является вознаграждением. Давайте крикнем Харибол. Харибол! Да, это как бы благословение.

1:07:58Даршан духовного учителя. Даршан духовного учителя, то есть какая-то это самое. Ну, то есть вот у меня что-то есть, и я делюсь этим: некой близостью, особые привилегии, положение, и подобно тому, как в случае страха, игнорирование было инструментом: то тут, что будет инструмент, мы говорили, особое внимание какое-то, которое люди будут получать.

1:08:22Правильно? Вот это все вещи, которыми мы можем купить людей, иногда мы пользуемся этим, иногда этим нужно пользоваться, но в конечном счете это не самое лучшее.

1:08:38Ну, как хорошо, в смысле, объяснять, что ты на три миссии вообще, да, объяснять исключительность человека.

1:08:50Спасибо большое — объяснять исключительность человека, исключительность служения, исключительность принадлежности к этой группе, правильно?

1:09:00Наша группа особая, никого другого нет, только мы тут лучше всего знаем, все остальные непонятно, сознание Кришны - только тут. То есть, так или иначе, поливать масло на ложное эго людей. Пользуемся мы этим. Правильно, это.

1:09:21Да, подарки какие-то дарить, просто дарить какие-то подарки, призы, прославление, просад, харибов.

1:09:29Еще раз: у этого всего может быть место. Главное, чтобы пользоваться этим правильно и не делать это, ну, как бы главной вестью.

1:09:39Смысл этого обсуждения в том, чтобы всё-таки свести соблазн пользоваться стимулами страха и вознаграждения к минимуму. Вот. Давайте сейчас послушаем про уважение. Сфотографируйте это.

1:09:57Это очень хороший список, действительно, исчерпывающий. Спасибо вам большое, вы очень хорошо работаете.

Преимущества и развитие власти уважения

1:10:03Давайте теперь про уважение. Это очень важная вещь. Очень важная вещь.

1:10:08Гурнитай Прабу, расскажите нам, что такое уважение, каким образом динамика взаимоотношений происходит. Объясните, когда взаимоотношения могут разрываться в этом случае. Вы в двух других случаях говорили, вы тоже попытаетесь объяснить.

1:10:26Ну или вам тут вас дополнит.

1:10:31Мы в процессе обсуждения старались вместе проявить последствия, то есть, как вы сказали, Гоур Гопал Махарадж, именно наши чувства определенные как лидера или как подопечного, то, что мы испытываем такие последствия в процессе отношений, то есть это такое влияние, власть, уважение. И также мы изучали долгосрочные результаты таких отношений, которые могут проявиться в целом в обществе между людьми.

1:10:59Первое, что возникает по отношению в чувствах лидера это при уважении со стороны окружающих возникает желание как-то отдавать себя, служить. То есть какое-то желание тоже ответить взаимностью. То есть это очень важно. И возникает внутреннее чувство полноты, потому что ты ощущаешь свою нужность.

1:11:21Также у подопечных возникает определенная радость, и у лидера возникает это, то То есть определенная защищенность такая возникает, как у лидера, так у подопечных.

1:11:30То есть эта защищенность, она связана с тем, что мы чувствуем какое-то определенное состояние очень хорошее.

1:11:39И также впоследствии этих отношений, то есть какие-то последствия возникают, что в целом возникает хорошая атмосфера, такая достаточно уважительная, где есть позитивные какие-то вещи, юмор какой-то может также возникать.

1:11:51То есть уважение становится платформой для проявления чувств правильных, вот, то есть, которые могут привести к развитию отношений.

1:12:00Возникает у обеих сторон, у тех, кто помогает, тех, кто проявляет инициативу, тот, кто принимает, возникает определенное умиротворение, и в такой атмосфере уважения возникает такая интересная среда, в которой страх рассеивается, то есть страх, определенный страх и желание получать какие-то вот плоды, то есть чувство дефицита оно рассеивается постепенно.

1:12:24Вот, если все правильно сделано, реально мы уважаем друг друга. Это, наверное, то, что мы описали. Да, еще возникает вдохновение.

1:12:32Вот что тут написано было, что да, возникает вдохновение, то есть, вот эта платформа уважения, она дает это вдохновение. И об этом мы сейчас скажем дальше. То есть, именно долгосрочные перспективы, какие могут возникнуть.

1:12:44И то есть, если такая атмосфера создана, этот фундамент действий, то в результате возникает конструктив. То есть в отношениях между людьми возникает конструктивное какое-то видение, и созидание начинает возникать.

1:12:57Также возникает сотрудничество долгосрочное, которое позволяет нам быть проактивными.

1:13:02То есть возникает какая-то проактивность, когда мы как группа или мы как наставники, как подопечные, мы не зависим от каких-то внешних факторов, которые могут нас затрагивать. допечены, мы не зависим от каких-то внешних факторов, которые могут нас затрагивать.

1:13:11И возникает команда, настоящая команда, постепенно возникает энтузиазм такой долгосрочный, увеличивается в целом эффективность группы и эффективность каждого члена, возникает стабильность, то есть возникает такая долгосрочная стабильность, которая проверена годами. И вот эти прочные отношения, они становятся предпосылкой.

1:13:30То есть самое важное, что мы пришли к выводу такому, что в результате вот такого уважения возникают предпосылки

1:13:35к четвертому уровню власти, то есть к тому, чтобы какое-то самопожертвование сделать. В этом мире, то есть возникает такая определенная платформа уважения, в которой мы можем раскрыться, как те люди, которые любят.

1:13:46То есть возникают посылки настоящей любви — вот на этом уважении. Если оно долго сохраняется, то тогда можно какую-то любовь проявить иначе, настать. Ну, это, наверное, все. Спасибо большое.

1:14:01Вопрос к вам: прежде чем мы дополнение послушаем: а когда все-таки отношения будут рваться?

1:14:06Мы видели, что в первом случае они рвутся при первой же возможности, во втором случае, когда так или иначе, лидер лишается возможности давать эти блага или какого-то статуса в этом случае, в этом случае, если пропадает то, что мы описали, то есть если лидер осознанно это уважение проявляет, то есть осознанность уходит в отношениях, то естественным образом, как раз-таки, то, что негативное, то есть, смотрите, вот это вот качество, вот это

1:14:33влияние власти и уважение, оно все включает все позитивно, чтобы их страхи вознаграждали. Но это появляется осознанность, то есть есть уважение в природе каждого.

1:14:40И когда вот эта осознанность уходит, мы поняли, что вот это какая-то определенная напонимание природы человека и души, оно уходит, то вот эти все негативные последствия бессознательно, они приходят.

1:14:50И тогда этот уровень власти, он скатывается до уровня вознаграждения или до уровня страха. То есть это бессознательность находится.

1:14:58Я привел пример в начале про свою учительницу, которая внушала очень большое уважение мне, и отношения очень сильно ослабились, когда я увидел, что что-то мне не то. То есть, у меня что возникло в этот момент?

1:15:16Разочарование какое-то, недоверие какое-то. Доверие ушло. Да, дополните, пожалуйста. Кришна, хотелось бы с другой стороны немножко. Не с другой стороны, а важный аспект уважения.

1:15:34Потому что это у нас гуна благости, а гуна благости — она вначале горькая, в конце сладкая.

1:15:40Поэтому вполне возможно, что при этом при этой ситуации вначале очень непросто, потому что нужно отношения настраивать, прояснять, нужно взаимоожидания выяснять. Это нелегко, это страшно делать.

1:15:55Соответственно, в начале это будет очень серьезная работа. И в конце уже все то о чем-то. Спасибо, спасибо.

1:16:03Это немножко в связи с тем, что Максим говорил, когда он говорил, что часто начинается с какого-то желания вознаграждения, и потом переходит на какой-то более высокий уровень. Когда люди сначала мотив не совсем может быть тот, но он может выправиться, если лидер проявляет качество.

1:16:23Еще что-то. Спасибо большое.

1:16:26Хотел бы небольшое дополнение сделать, что при отношениях во время власти основного уважения у подопечных возникает чувство приятия, что не принимать какие-то какие-нибудь колени, и как следствие в перспективе желания изменяться, и также желание принимать этого лидера как авторитет.

1:16:46Спасибо огромное. Это очень большое, очень важное добавление.

1:16:51Возникает некая атмосфера приятия, когда действительно возникает некое общее эго, что ли, коллективное эго, люди становятся частями друг друга, они чувствуют, что их приняли, то есть очень важный процесс, вот этот.

1:17:07И тогда возникает этика сотрудничества. И очень важный момент, тоже, чтобы эту культуру рассматривать, это культура взаимного уважения.

1:17:16Это не только уважение подопечных к лидеру — это еще уважение лидера к подопечным, да, очень важно, когда подопечные чувствуют уважение к себе, уважение к себе как личностям, только в этом случае такая культура может возникнуть.

1:17:36Если лидер свысока поступает, то у него только другие стимулы есть. Да, Ксения, добавьте.

1:17:43Когда лидер постоянно чувствует на себе, чувствует груз ответственности, не разочаровать подчиненных. Некое то, что может произойти, тогда на самом деле не кажется слышно. А вот эта интересная вещь.

1:18:15Если лидер пытается сохранить свое положение лидера, притворяясь кем-то, кем он на самом деле не является, то пытается ли он установить культуру уважения на самом деле?

1:18:32Он хочет получить уважение, но устанавливает ли он культуру уважения? Нет. И мы будем говорить об этом как раз. Это, к сожалению, ошибка, которую многие делают.

1:18:46Они чувствуют этот запрос на идеальность и пытаются этот запрос выполнить именно чтобы сохранить свое положение лидера. А настоящему лидеру не важно, он сохраняет свое положение или нет, он просто сам по себе.

1:19:02Мы будем говорить об этом. Это завтра. Очень важная тема. Спасибо, что вы ее начали. Отметьте это себе. Еще какие-то добавления к этому есть, да? Спасибо.

1:19:12Еще при этом возникли идеи, что есть опасность на пути плюс вот эта возможность того, что отношения между лидером и подопечным останутся такими, то есть проявится инфантильность, то, что отношения останутся на большой дистанции, и таким образом прогресс может как-то остановиться.

1:19:38Уважение подразумевает, если это правильная вещь, некую эволюцию в любовь или в близость, вот как в этой ведическая культура, люди вступают в отношения, они исполняют свой долг. В результате появляется любовь.

1:19:58По идее, так должно быть. Но, безусловно, опасность того, что останется такая некая холодноватая, вот это вот просто уважение, но это будет означать, что лидер не совсем правильно себя ведет.

1:20:13Это скорее всего будет означать, что лидер сознательно эту дистанцию поддерживает, чтобы уважение сохранить.

1:20:20Вот та ситуация, которую вы описали, она как, почему возникает? Потому что человек чувствует, если они ближе станут, то они увидят во мне недостатки.

1:20:31Поэтому нужно держать их на дистанции, и тогда будет... Но это неправильная вещь — там обман, и настоящий лидер не боится близких отношений, он естественно соблюдает определенную дистанцию с разными людьми, не то что он со всеми вась-вась.

1:20:55Но он не боится в любом случае, он не изолирует себя. Изолирует себя лидер первого типа. Это значит, что у него есть какой-то страх внутри. Страх, что узнают, какой я на самом деле? И все, и тогда уважение рассеется.

1:21:14А чем бояться-то? Вот. Это значит, какая-то чревоточина есть. Вместо того, чтобы работать над ней, он пытается создать красивый фасад с гнилой внутренностью. Мы хотим добавить из долгосрочных результатов.

1:21:35Что, как результат, лидеры следующего поколения тоже будут таким же образом? Да, очень важно. Спасибо большое. Эта вещь основана на доверии, уважение порождает какое-то доверие. Люди растут. Лидер не боится, чтобы люди росли.

1:21:55Первый лидер будет бояться, чтобы люди росли. Конечно. Второй лидер — тоже: Не дай бог, чтобы они заняли мое положение. Этот лидер не боится, наоборот, он будет стараться поднимать.

1:22:09И еще, что такое стиль власти, он как раз, основа для развития вайшнавских общин. Спасибо. Это на самом деле единственно приемлемо для нас. Все остальное можно использовать в качестве специй.

Примеры мотивов следования из Рамаяны

1:22:26Это хлеб. Я хотел один замечательный стих, вернее, два замечательных стиха из Рамаяны вам показать. Тут нету перевода. Нет, нет. Оставьте пока санскрит, я сначала расскажу предысторию, как эти стихи были произнесены.

1:22:48Хануман встретился с Рамой и с Лакшманом в первый раз.

1:22:53Это описывается в «Кишкиндха-канде» Рамаяны около озера Пампа, когда Сугрива послал, увидел Раму и Лакшмана, подозревал их в том, что это какие-то шпионы Вали. Послал Ханумана своего министра, чтобы тот узнал, кто это.

1:23:14Хануман сначала принял облик Брахмана, но потом очень быстро принял свой настоящий облик, он спрашивает, кто вы. И Рам дал знак Лакшману и сказал Лакшману, чтобы Лакшман представил ему.

1:23:26Самому Раму не хотелось самому говорить про себя. Это очень важная вещь. Он не стал говорить: я сын царя Дашаратхи, великий царь, меня чуть было не короновали. Он сказал: Лакшман, расскажи, о чем речь.

1:23:46И Лакшман, он стал говорить. Он сын Дашаратхи, он великий царь, его чуть было не короновали. По глупости матери моей, матери Кайкейи, его изгнали в лес. И дальше он стал говорить: а это Сита.

1:24:10И первый стих описывает, почему за Рамом следует Сита. Второй стих описывает, почему за Рамом следует Лакшман. В этих двух стихах он объясняет две причины.

1:24:24Первая причина, он говорит, почему это Сита, его супруга, и почему она следует за Рамой. А во втором стихе он говорит: я Лакшман, его брат, я следую за Рамой по другой причине. И вот что он говорит в первом стихе.

1:24:40Кто прочтет санскрит первого стиха? Прочтите, пожалуйста, это обычная шлока, 32-й стих. Не-не-не, это только первый стих сначала. Смысл первого стиха: что Сита ануга — она следует за рамой. Почему? А просто так?

1:25:12Потому что не может не следовать. Подобно тому, как лучи Солнца не могут не следовать за Солнцем, никакой особой причины нет. Просто потому что связь слишком сильная и она не может за ним не следовать,

1:25:28как солнечные лучи всегда вместе с Солнцем, так и Сита всегда с Рамом. Это описание чего? Любви. Когда никаких причин нет, никаких внешних причин нет. Есть одна причина. Какая причина? Не могу не следовать. Почему? Не знаю.

1:25:52Как обитатели Вриндавана, почему они любят Кришну? Просто любят. Непонятно почему. Потому что не могут не любить. Это любовь. Второй стих. Кто прочтет второй стих? Меня зовут Лакшман.

1:26:25Критагья, что значит на санскрите? Кто знает? Знает посты. Критагья, значит, благодарный человек, человек, который знает, что ему сделали.

1:26:37Он говорит: я следую за ним, я его брат, говорит он, брата, но я следую не потому, что я его брат. Русское слово брат происходит от санскритского брат. Я его брат, но я следую не потому, что я его брат.

1:26:59Если бы я следовал потому, что я его брат, это какая была бы сила, влияние, какое было бы у Рамы и Лакшмана? Второе. Положение. Власть положения. Он говорит: нет, нет, я не по этому следую.

1:27:13Не потому, что я брат, не потому, что я брат, и потому должен следовать. Почему я следую? Какое первое слово? Гунайрдася. Его качества таковы, что я не могу ему не служить. И я благодарен ему. Какая-то власть, власть чего?

1:27:32Власть уважения. Та самая власть, о которой мы писали. Правильно? Понимаете, о чем речь?

1:27:40Когда лидер проявляет определенные качества, так что человек естественным образом — и какие это качества, какие это должны быть качества? Есть власть уважения. там почему принимают лидера потому что уважают, правильно?

1:28:03Вор в законе. Правильно. За какие-то качества, правильно? У нас есть какая-то власть уважения, да, в отношении гуру, духовного учителя и так далее? Есть, да? В чем разница? За какие качества я буду уважать человека?

1:28:31За те качества, которые я хотел бы, чтобы у меня были. Правильно? За качества, которые соответствуют моему идеалу.

1:28:42Иначе говоря, власть уважения возникает, когда лидер воплощает качества, соответствующие идеалу, принятому в данной группе. Правильно? Это очень важная вещь. Не просто любые качества. У мафиози есть какие-то свои качества.

1:29:02И там есть качества. Они тоже, в общем-то, они тоже могут этот семинар пройти и получить благо для этого сериала.

1:29:11Но это важный момент, и мы говорили с вами о том, что у лидера, который пытается распространять власть страха, много инструментов в арсенале.

Три главных инструмента завоевания авторитета

1:29:27Мы говорили о том, что у лидера, который пытается распространять власть вознаграждения, много инструментов в арсенале.

1:29:34Мы говорили, что у человека, который пытается распространять власть уважение, всего три инструмента в арсенале. Какие три инструмента? Кто-то может три назвать, кто записывал. Окей. Вот первый. Личный пример. Личный пример.

1:29:51Забота. Забота. Совершенно верно. Похлопаем. Первые попытки. Власть вознаграждения. Слуга слуги, Радханатха Свами. Мы сейчас два слова скажем и прервемся.

1:30:20Эти три инструмента лидера, который хочет установить настоящую власть, власть уважения, влияние уважения. Их всего три. Это его пример. Иначе говоря, подопечный должен что делать? Видеть. Сначала и начинается все с примера.

1:30:44Совершенно верный ответ был дан, потому что правильный порядок был сказан. Сначала человек должен видеть. Он должен видеть, что лидер воплощает все эти качества, подает пример.

1:31:02И это относится ко всем, к родителям по отношению к своим детям, если они хотят настоящие отношения установить, которые не порвутся быстро. Вот.

1:31:16А второе, что он должен делать, что он должен заботиться, иначе говоря, подопечный должен что? Первое видеть, второе? Чувствовать. Чувствовать заботу. Иначе говоря, он должен, лидер должен выслушивать подопечного.

1:31:38Есть много инструментов, мы будем об этом говорить, что именно для этого нужно делать, что делает лидер. Каким образом он должен чувствовать, лидер? Забота может проявляться по-разному.

1:31:58Забота — это не обязательно просто там дать что-то человеку или еще что-то. Забота — это больше, забота — это дать ему широкую картину, забота — это попытаться поднять его.

1:32:13Но иначе говоря, он должен обязательно чувствовать, что есть кто-то, кому он неравнодушен, кому он интересен, вот И третий инструмент, которым обязательно должен пользоваться лидер, что должен лидер сделать еще?

1:32:32Сказать, дать наставление. Дать наставление, дать видение, дать ему какой-то стимул. И в связи с этим у меня еще одно задание, которое мы сейчас не будем делать, а вы сами его сделайте.

1:32:55Мы потом опять же его попытаемся разрешить. Это три ошибки, которые пытается делать лидер, который может сделать лидер на этом пути. Три распространенных фатальных ошибки, которые лидер может допустить. Подумайте. Запишите.

1:33:18Мы сейчас об этом говорить не будем. В конце дня мы, может быть, скажем об этом. Они связаны с этими тремя отчасти, да. Отчасти. Вот. То есть, понятно, да?

1:33:32Наша задача с вами попытаться понять, что же мы должны делать для того, чтобы эта культура уважения и сотрудничества утвердилась в нашем обществе. И три вещи о них мы сказали.

1:33:49И еще я сказал о трех ошибках, и еще три видимых результата будут такой деятельности. Пожалуйста, подумайте, какие три видимых результата. Три результата ошибок?

1:34:02Нет, не ошибок, а наоборот, правильного, правильного поведения. Если человек действительно настоящему, по-настоящему свой авторитет установил, то будет три очевидных видимых результата. Вот. Да.

1:34:23Вы говорили как раз личностный: личный пример, забота, наставления, и в первом случае подопечный он чувствует, должен видеть, должен чувствовать, а во втором он должен слышать, слушать, наставлять, слышать, наставлять, слышать.

1:34:42Видеть, чувствовать и слышать. Это три вещи, через которые влияние передается. Полезно было что-то. Вы для себя новое поняли, прошли, увидели, что-то, да? Есть что-то? Тест? До теста мы дойдем. У нас еще у нас есть.

1:35:03У нас еще будет несколько тестов. Завтра. Завтра еще будет один тест. Сегодня у нас будет работа над ошибками. Все, спасибо большое. Мы начинаем. Во сколько он герман проводит? Четыре тридцать?